La Gestión del talento comercial y su impacto en la rentabilidad

Si estás conforme con los resultados y tus ventas no dejan de crecer y tienes clientes satisfechos; entonces este articulo no es para ti. Te felicito.

Te suena esto a cada rato verdad ¡deciden solo por precio! ¿Es una explicación o una excusa? Entonces vale preguntarse ¿soy bueno, conozco a mi competencia, se como elaborar la propuesta ganadora, conozco las necesidades de mis clientes, interactúo lo suficiente, etc.? De la calidad de las preguntas dependerá las respuestas y el plan de acción a seguir. Todos queremos vender más, pero vender bien es la clave.

Concentrarse en el producto y su necesidad de colocarlo no lo es todo. Debes construir relaciones sólidas y sostenibles con clientes: generar valor, soluciones y confianza.

¡No vendo lo suficiente no debe estar más en tus pensamientos!

Las empresas están preocupadas siempre por los problemas que afecten los ingresos actuales y los ingresos futuros.  Perder a los clientes actuales y de no poder captar nuevos clientes, siempre serán una amenaza. El objetivo es que no se convierta en un riesgo, y para eso necesitamos “información oportuna real”. Fidelizar a los clientes actuales y sistematizar acciones comerciales para los nuevos clientes. Eso de que un cliente nuevo compra menos que un antiguo es un mito que se rompe con la atención a proyectos.

Alguna vez escucharan decir a un niño ¡quiero ser vendedor! ¿somos un estigma negativo? Vamos a posicionarnos como el combustible que mueve a las organizaciones. Con este prólogo, será más fácil comprender que la gestión del talento comercial es clave y me permite entrar al tema:

EL objetivo de todo accionista es crecimiento con rentabilidad (maximizar valor) como única forma de enfrentar los pasivos como fuente de financiamiento. Analizarla como Utilidad Neta/ Inversión no es suficiente. Se debe profundizar: (Ingresos totales – costos totales) / Inversión.

Està claro que la rentabilidad tendrá efectos positivos o negativos si hay igual variación hacia arriba o hacia abajo en los ingresos, costos/gastos e inversión. A continuación, algunas experiencias:

• Reevaluar los segmentos atendidos y reclasificar cartera de clientes: De reemplazo (donde està la competencia), de compra reiterada (para ser atendido por el back office), de expansión (Base de datos de proyectos nuevos – products manager), y de innovación (área de proyectos para propuestas de mejoras de tecnologías con beneficios cuantitativos).
• Elevar el nivel de actividad en clientes actuales con mayor posición competitiva y oportunidades detectadas de compra, mejorar la eficiencia prospectiva, identificar nuevos usos de productos actuales en otros segmentos, aumentar cobertura zonificada en clientes, fortalecer el equipo de ventas, seguimiento estrecho (CRM – controles de actividad).
• Mantener actualizado un sistema de información (clientes y competencia), para ajustar las estrategias de manera oportuna.
• Lograr una gestión eficiente del stock actual y el de reposición, controlar de manera permanente la relación con los clientes (líneas de crédito, condiciones comerciales, visitas técnicas, homologación de productos), mayor rotación a los activos fijos actuales y adecuada depreciación.
• Identificar los puestos claves y potenciar sus competencias. El desempeño empresarial dependerá del desempeño individual de cada colaborador (conocimientos, experiencia, motivación)

La reducción de los costos no debe enfocarse en reducir personal y sus costos laborales asociados, sino estaríamos develando que contratamos a los no adecuados, salvo que sean temporales o por proyectos concluidos. Debemos mejorar los procesos para lograr eficiencia operativa. Ese es el punto. Los procesos no mejorarán si las personas y el entorno en el que desarrollan sus tareas no son los más adecuados. Los costos se reducirán en la medida que las personas que ejecutan los procesos están preparadas para hacerlo.

El conocimiento permite al talento humano responder sobre el ¿Qué hacer?, la experiencia les da la capacidad de responder al ¿Cómo hacerlo?; sin embargo, estos dos aspectos no se aprovecharán a plenitud si el tercer aspecto no entra en juego, la motivación; esta permite responder al ¿Quiere hacerlo?

No basta con que sean buenas personas, ¿De que nos sirve personal “muy bueno” desde el punto de vista humano; si se los capacita, ¿entrena y se les da el material y herramientas necesarias y luego realizan la tarea de manera decepcionante?

Si no poseen capacidad de concentración constante e inclinación por los resultados, sino toleran las labores repetitivas, si carecen de simpatía o gusto por las relaciones, por más capacitaciones que se les brinde, no estarán en condiciones de poder realizar actividades productivas y de calidad. Esto nos lleva a la actualización de los perfiles de puestos e identificar la brecha entre las competencias actuales y las deseadas para la posición, definir si tiene potencial y a partir de esa información, elaborar un programa de desarrollo de competencias; y eso se logra viviendo el dìa a dìa e identificándolo in situ.